IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIS DI SEKOLAH

 

Manajemen Strategis dalam Sekolah Unggul

1. Definisi Manajemen Strategis

Dengan  memperhatikan  kaitan yang ada, antara tujuan lembaga pendidikan (sekolah) dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya maka pengertian dan komponen pokok manajemen strategis dapat diartikan sebagai usaha manajerial menumbuhkembangkan  seluruh kekuatan  lembaga  untuk mengoptimalkan  setiap peluang yang ada yang muncul guna mencapai tujuan lembaga  yang telah ditetapkan sesuai dengan visi dan  misi yang telah ditentukan.  Pengertian ini juga mengandung  imlplikasi dan konsekwensi  bahwa perusahaan berusaha mengurangi kelemahannya dan berusaha  melakukan adaptasi  dengan lingkungan dan seluruh stakeholdernya. Pengertian ini juga  menunujuk bahwa lembaga berusaha untuk meminimalisir dampak negatif  yang ditimbulkan oleh ancaman dari faktor eksternal lembaga.

Sedangkan komponen pokok manajemen strategis adalah: (1) analisis  lingkungan lembaga yang diperlukan unutk  mendeteksi dan memprediksi peluang dan ancaman lembaga; (2) analisis profil lembaga  untuk mendeteksi kekuatan dan kelemaan lembaga (3)strategi kelembagaan  yang diperlukan untuk  mencapai tujuan perusahaan  dengan memperhatikan (4) visi dan misi lembaga.  Hubungan antara lingkungan dan lembaga memberi indikasi apa yang dapat dikerjakan dalam kurun waktu tertentu (What is Possible).  Dari titik ini dapat diketahui  posisi dan keberadaan lembaga dapat diketahui (where am I now).  Sedangkan keterkaitan  antara analisis lingkungan lembaga, profil lembaga dan visi misi lembaga mengacu pada apa yang diinginkan (what is desired)  oleh stakeholder lembaga serta bagaimana cara mencapainya (how to get).

Untuk memperjelas  definisi manajemen strategis, di bawah ini akan penulis paparkan beberapa pengertian manajemen strategis yang dikemukakan  oleh para pakar manajemen strategis sebagai berikut:

Strategic management is that set of managerial decision and action that determines the long-run performance of a corporation. It includes environmental scanning, strategy formulation (strategic of long range planning, strategy implementation, and evaluation and control. The study of strategic management therefore  emphasizes monitoring and evaluating environmental opportunities and threat  of a corporation strength and weakness. Wheelen and Hunger (1995:5)

Wheelen dan Hunger menekankan pengambilan keputusan dan tindakan secara manajerial  untuk  keberhasilan oraganisasi dalam jangka panjang.  Dengan berpijak pada analisa lingkungan, formulasi serta implementsi  strategis  yang tepat, evaluasi  dan pengawasan yang juga terencana.  Menurut mereka penerapan manajemen strategis adalah terletak pada pengkajian secara cermat pada masalah lingkungan untuk mempelajari ancaman yang ada serta peluang yang memungkinkan bagi kemajuan organisasi dengan berpijak pada kekuatan, kelemahan  yang dimiliki organisasi. 

Definisi lain yang dikemukakan oleh Montanary Cs.(1989), adalah;

Strategic management aims to integrate the planning function with the overall management task. Beyond this point, there are differing views as to exactly what is entailed in strategic management. As in the private sector, strategic planning involves analyzing the environment for opportunities or cope with threats. In one view, strategic management includes these two aspect of strategic planning and extend strategy development to include strategy implementation and strategic control. (Montanary, Daneke and Bracker ,(1989PP.25-26).

Definisi dari Montanary bahwa: inti utama dari definisi manajemen strategis menurutnya adalah pengintegrasian fungsi perencanaan dengan tugas manajemen yang lainnya. Menurut mereka diawali dengan perencanaan strategis  pada lingkungan untuk mengkaji peluang dan mengatasi  ancaman dengan penekanan pada dua aspek  yakni perencanaan implementasi strategis  dan pengawasan strategis.

Sedangkan Philip Kotler (1988:44),  memberi batasan manajemen strategis adalah: proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan  kesesuaian  yang layak antara  sasaran dan sumber daya perusahaan  dengan peluang-peluang pasar yang selalu berubah. Tujuan  manajemen  strategis  adalah terus menerus  mempertajam  bisnis dan produk perusahaan sehingga keduanya berpadu  menghasilkan  laba  dan pertumbuhan yang memuaskan.

Sedangkan  Michael Hit dan  R. Duanne Ireland, Robert E. Hoskisson (1999:29) memberi batasan bahwa: Proses  Manajemen Strategis, yang dinamis hakekatnya, adalah serangkaian penuh komitmen keputusan dan tindakan yang diperlukan oleh sebuah perusahaan (organisasi) untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh hasil di atas rata-rata. Input strategis efektif relevan berasal dari analisisi lingkungan eksternal dan internal, diperlukan untuk formulasi dan implementasi strtategi yang efektif.

Kenneth Primozik (1991:31)   memberi pengertian manajemen strategis yaitu sebagai suatu proses yang mempunyai akibat antara lain, perubahan salah satu komponen akan mempengaruhi beberapa  atau seluruh komponen yang lain, proses pembuatan,  penerapan dan eveluasi strategi merupakan proses yang berurutan.

Manajemen strategis tidak terlepas dari perencanaan strategis yang merupakan hal sangat vital dalam mengelola lembaga  untuk mencapai keberhasilan tujuan lembaga. Sebaliknya tindakan strategis adalah prasarat untuk  dapat mencapai  hasil yang diinginkan bagi daya saing strategis dan laba  di atas rata-rata. Jadi, proses manajemen strategis digunakan untuk mencocokan kondisi lingkungan dan struktur persaingan yang selalu berubah dengan sumber daya, kapabilitas,dan kompetensi (sumber input strategis) perusahaan yang terus menerus berkembang. Tindakan strategis efektif yang dilakukan  dalam konteks formulasi  dan implementasi strategis  yang diintegrasikan  dengan cermat  akan menghasilkan  Hasil (output strategic) dan dampak (outcomestrategic) yang diinginkan.  

Gambar  2.11.  Proses Manajemen Strategis

Sumber. Michael Hit, R. Duanne Ireland  (1999)

Strategi selalu memberikan keuntungan sehingga jika proses manajemen  yang dilakukan  oleh organisasi  gagal untuk mencapai keuntungan  bagi organisasi  maka  proses  manajemen tersebut  tidak dapat disebut manajemen strategi.

Siagian (2000;43) menyebut bahwa strategi  merupakan  cara-cara yang sifatnya  mendasar dan fundamental  yang akan dipergunakan  oleh suatu orang untuk  mencapai tujuan dan  berbagai sasarannya.  Pengertian lain yang dikemukakan oleh Hak dan Majlur (Salusu,1998: 100)  menyebutkan bahwa strategi :

1)   Adalah suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu dan integral

2)   Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi  dalam arti sasaran jangka panjang, program kegiatan dan skala prioritas, alokasi sumberdaya manusia.

3)   Menyeleksi bidang yang digeluti organisasi

4)   Mencoba mendapatkan keuntungan  yang mampu bertahan  lama, dengan memberikan respon yang tepat terhadap  peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi  dan kekuatan serta kelemahannya.

5)   Melibatkan semua tingkat hierarkis dari organisasi

2. Faktor-faktor Strategik  dalam Pengembangan Sekolah Unggul

       a. Analisa  Potensi Lingkungan Internal

             Strategi adalah “suatu pertimbangan dan pemikiran yang logis, analitis serta konseptualisasi hal-hal penting atau prioritas (baik dalam jangka panjang, pendek maupun mendesak), yang dijadikan acuan untuk menetapkan langkah-langkah, tindakan, dan cara-cara (taktik) ataupun kiat (jurus-jurus) yang harus dilakukan secara terpadu demi terlaksananya kegiatan operasional dan penunjang dalam menghadapi tantangan yang harus ditangani dengan sebaik-baiknya sesuai dengan tujuan ataupun sasaran-sasaran dan hasil (output) yang harus dicapai serta kebijaksanaan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Strategi paling baik didefinisikan sebagai ”melakukan hal yang benar” sementara taktik adalah “melakukan segalanya dengan benar”. Strategi yang baik datang dari cara berfikir yang benar (Depdiknas 2007:45).

              Dalam mengembangkan strategi, dua pertanyaan mendasar harus dijawab, yaitu:  (a).Apa yang harus dilakukan? Dan (b) Bagaimana melakukannya? Sejalan dengan itu Daft (1988) dalam Depdiknas (2000;23), mendefinisikan strategi sebagai rencana tindakan yang  berupa penentuan alokasi sumber daya dan kegiatan untuk bergelut dengan lingkungan dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Pada level tertinggi dalam sebuah struktur organisasi, tingkat sekolah misalnya, strategi yang digunakan disebut dengan grand strategy.

Seorang manajer dalam kaitan ini seorang kepala sekolah dalam merencanakan, merumuskan serta menjalankan  proses manajemen strategi mengacu pada  teori Wheelen dan Hunger (1995),  meliputi empat tahapan yaitu:

1. environmental scanning (analisa lingkungan)
2. strategy formulation (formulasi strategi)
3. strategi implemention (implementasi strategi)
4. evaluation and control  (evaluasi dan pengawasan)

            Gambar 2.12    Umpan Balik  Model Manajemen Strategis. 

Sumber :Whelen Hunger. 1995.p.1

Proses manajemen strategis meliputi rentang mulai dari analisa lingkungan  hingga performansi  evaluasi, analisa manajemen  baik faktor di dalam maupun para stakeholder yang berada di luar  dengan intensitas yang dekat, sedang maupun jauh, dalam proses selanjutnya menganalisa peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal serta kemudian diikuti dengan analisa lingkungan internal untuk masalah kekuatan dan kelemahan,  sejalan dengan pendapat Rowe et.al (1989, p.3);

Strategic Management: is -the process of aligning the internal capability of an organization with the external demand of its environment- is needed to allocate human  and material recourses effectively. The strategic management process form the basis to formulate  and implement strategic that achieve  an organization‘ goals  and objectives.

Bagaimana strategi dari pimpinan sekolah untuk merajut kapabilitas internal untuk mengatasi faktor lingkungan eksternal dengan pemberdayaan sumber daya manusia dan sumber daya alam dengan menggunakan strategi yang tepat  demi mencapai tujuan organisasi. Namun memilih strategi yang tepat   bukanlah hal yang mudah  perlu pengkajian yang mendalam dan cermat, baik faktor internal organisasi juga faktor eksternal. Selain itu dengan menggunakan analisa kajian lingkungan yang tepat Rowe juga mengusulkan pimpinan sekolah perlu mempertimbangkan  baik secara implisit maupun eksplisit beberapa faktor penting yang Rowe menyebutnya dengan faktor ABC’s, 3Fs, dan 3 Ss. Faktor-faktor yang dimaksud Rowe dan kawan-kawa tersbut adalah;

Assumption, Belief, Consequences. Keputusan yang diambil biasanya berdasarkan pada asumsi karena tak seorangpun bisa meprediksi dengan tepat hasil dari suatu strategi yang digunakan. Keyakinan akan nilai-nilai dan kepercayaan sangat perlu untuk menjadi bahan pertimbangan manajer puncak terutama dalam kajian evaluasi. Dan akhirnya seorang manajer strategis harus mengkaji konsekuensi dari sebuah strategi.

Focus, Forces, fit  ketiga faktor ini membantu pimpinan dalam hal ini kepala sekolah untuk memilih strategi alternatif  yang konsisiten dengan tujuan dan kapabilitas lembaga. Kekuatan dari luar pesaing, pelanggan, desakan teknologi, aturan pemerintah, semua ini mempengaruhi kebutuhan dan untuk menjawab apa kebutuhan pasar alternatif strategis perlu dilakukan untuk menjawab semuanya, namun tentu saja harus tetap merefleksikan fokus, tujuan dan esensi dari organisasi. Di samping itu mengukur kemampuan, kecocokan dan kekuatan organisasi dalam menerapkan strategi  dengan kondisi lingkungan eksternal yang ada  dalam upaya memenuhi harapan stakeholder  merupakan kemungkinan yang terbaik dalam menggapai sukses.

The three S yaitu Strategy, structure, style ketiga faktor ini harus selaras dalam menjalankan strategi.  Strategi mereperesentasikan langkah dan tindakan  yang dipilih  oleh organisasi untuk mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Strategi harus didukung oleh struktur organisasi yang merefleksikan budaya  organisasi. Hal ini sejalan dengan pernyataan yang disampaikan oleh Mc Kinsey seperti terlihat dalam  gambar:

            Gambar  2.13.  Model  Strategi Mc. Kinsey

            Sumber: Depdiknas (2009)

Sementara  Mc. Kinsey  menyebutkan bahwa keberhasilan suatu strategi terpaut erat dengan faktor-faktor  lainnya yang menjadi sarat apakah suatu strategi bisa berjalan baik, yaitu: kecakapan dari pimpinan itu sendiri menjadi prasarat utama dalam implementasi strategi, sruktur organisasi kelembagaan juga akan mempengaruhi keberhasilan suatu strategi, gaya manajerial  yang berjalan baik dari tingkatan manajemen tingkat atas, menengah  sampai bawah,  faktor selanjutnya kebiasaan staf pelaksana akan mempengaruhi implementasi strategi. Sistem atau mekanisme dan prosedural yang telah biasa berjalan dalam lembaga terkait juga akan sangat menunjang, yang terakhir  semua implementasi strategi takan bisa terlepas dari budaya organisasi.

Mengacu pada konsep pengembangan organisasi sekolah yang dirumuskan oleh seorang pakar pendidikan Indonesia yaitu Ahmad Sanusi yang mengadopsi konsep Kaplan dan Norton yaitu Balanced Scored Card yang kemudian direkontruksi oleh beliau dengan model Kartu Kendali Kegiatan Berimbang (KKKB)  dan lebih dispesifikasikan dengan  Sub-Konsep yaitu  untuk menyertai pelaksanaan MBS dan KBK.  Dalam konsep tersebut Sanusi (2004),  menyarankan bagi setiap organisasi sekolah  yang sudah maju dan terkemuka, yang masih sederhana dan terbelakang yang menghendaki  kemajuan secara berkelanjutan mesti melihat dirinya dari lima  perspektif besar, yaitu:

a)        Perspektif visi, posisi dan strategi. Sesudah mengadakan analisis SWOT secara intensif, apakah sekolah mempunyai visi dan strategi, yang jelas, tepat dan sudah disosialisasikan, dapat berkembang, telah diperiksa apakah benar  ada nilai-nilai yang dapat dijadikan dasar tujuan dan rujukan.

b)        Perspektif output-produk benda atau jasa yang hendak dihasilkan dan ditawarkan kepada pelanggan dan para stakeholder. Yang meliputi kegiatan kurikuler dan ekstra kurikuler yang mengandung unsur  comparative and competitive advantage, sebagai hasil kajian  dokumenter secara historis-sosiologis dan survey lapangan.

c)            Perspektif organisasi dan personal sekolah  atau sumber daya manusia yang meliputi; pertumbuhan organisasi dan personalia, perkembangan keorganisasian dan personel strategik termasuk di dalamnya menjadi organisasi pembelajar yang berkelanjutan (sustainable learning organization,) pembagian atau deskripsi jabatan  secara terperinci dan  juga meliputi  rencana strategis dan rencana operasional dengan pola perbaikan segi-segi tertentu dalam  bidang organisasi dan personal (incremental continuous day by day quality improvements) berikut sistem pendukungnya yang terbuka

d)            Perspektif manajemen siswa, pelanggan dan stakeholder yang juga mencakup diagnosis sekolah dalam perspektif kesiswaan dan kelompok pelanggan yang meliputi pertumbuhan kesiswaan, pelanggan dan stakeholder strategis

e)             Perspektif keuangan, sarana-prasarana dan alat-alat yang meliputi; pertumbuhan manajemen keuangan, sarana prasarana, perubahan manajemen  sarana dan prasarana  yang strategis 

DAFTAR  PUSTAKA

Batten, J.D. (1989) Though Minded Leadership, New York:American  Management Association

Cheng, Y. C. (1993). Profiles of organizational culture and effective schools. School Effectiveness and School Improvement, 4(2):85-110.

Cook & Macaulay (1996). Perfect Empowerment (terjemahan) Jakarta; Gramedia.

Davis, Gary A. & Thomas, Margaret A. (1989). Effective Schools and Effective Teachers. Massachusetts: Ally and Bacon.

Day, Christopher and Alma Harris. (2007). Effective Schools Research http;//www.ncsl org.uk/publication-az.cfm .

Departemen Pendidikan Nasional (2006), Pengembangan Budaya dan Iklim Pembelajaran di Sekolah. Direktorat Tenaga Kependidikan Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik Dan Tenaga Kependidikan. Jakarta.

Djohar, H. (2003). Pendidikan Strategik; Alternatif untuk Pendidikan Masa Depan. Yogyakarta; LESFI.

DuFour, R and Eaker R (1987). The Principal as a Leader: Two Major Responsibilities. NASSP Bulletin.

Flippo,Eb. (1983). Personnal Management, New York; MCGraw-Hill International Book Company.

Freire, Paulo. (1999). Politik Pendidikan, Kebudayaan  dan Pembebasan Terjemahan. Agung Prihantoro dan Arif F. Yogyakarta: READ dan Pustaka Pelajar.

Furlong, C. & Monahan L. 2000. School Culture and Ethos. Dublin: Marino Institute of Education.

Harris, Philip R. 1998. The New Work Culture. Amherst: HRD Press.

Hasibuan, (1996). Motivasi dalam Organisasi.  Mandar Maju. Bandung. 

Johansson, R. (1993). System Modelling and Identification, New York:

Prentice-Hall. International. Inc 

John P. Kotler. & James L. Heskett, (1998). Corporate Culture and Performance. (terj. Benyamin Molan). Jakarta: PT Prehalindo.

Kinsler Kimberly & Gamble Mae. (2001). Reforming Schools. London; Continuum.

Lerner, A.L. (1999). A Strategic Planning Primer for Higher Education. Northridge. California: College of Business Administration and Economics, California State University

Lezotte, L.W (1989). Effective Schools Research Model for Planned Change. Effective Schools Products, Limited. Michigan Okemos. July 1989.

Maslow A.H  (1970). Motivation and Personality. (2^nd ed). New York; Harper and Row. Tersedia www.alibris.com/search/books/qwork/ 4479958 .

Mortimore, P. (1993). School Effectiveness and the Management of

Nisyar. K dan Winardi (1997).  Manajemen Strategik. Bandung.  Mandar Maju.

Purkey, S.C& Smith,M.S. (1983). Effective School: Interpreting The Evidence American Journal of Education, 83 (1983) 427-452.

Sinclair, and Hatton (1988). The Motivation in School. Sidney;  Allen & Unwin.

Praktek       Edisi Revisi  V. Jakarta Rineka Cipta.

Townsend, T. (1994). Effecting Schooling for the Communitty. London and New York,           Routledge.

Townsend, T. (1994). Goals for Effective School: the view  from the field , School Effectivenes and School Improvements. Belfast Davod Fulton .inc